Oil & gas: transizione e risorse umane priorità dei ceo

Guardando al settore oil & gas, gli operatori upstream stanno rivedendo la propria strategia, abbandonando l’esplorazione di frontiera e i progetti greenfield, a vantaggio di esplorazioni di prossimità e progetti brownfield con tempi di sviluppo e ciclo di vita più brevi. Tali scelte sono corroborate da azioni di consolidamento e razionalizzazione del portafoglio di asset, privilegiandone la strategicità e il valore nel lungo periodo piuttosto che la massimizzazione della produzione.

Lo rileva l’ultima analisi di Bain & Company, secondo cui l’industria, soprattutto nella filiera upstream, fatica a competere con altri settori sotto gli aspetti dell’accesso al capitale umano e della retention delle risorse, entrambe riconosciute dai manager dell’industria come una delle tre problematiche prioritarie, con oltre il 40% dei ceo che lo inserisce tra i temi chiave da affrontare nel prossimo decennio. Anche la riduzione delle complessità organizzative è in cima all’agenda dei top manager del settore: l’industria deve rivedere il proprio modello operativo per rispondere alle nuove sfide.

Oil & gas, un settore in trasformazione

Il nuovo paradigma richiede un modello operativo che sia al contempo più efficiente e agile, caratterizzato da una maggiore abilità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti esterni, maggior velocità di esecuzione per cogliere le opportunità di mercato, e che stimoli l’innovazione valorizzando meglio le competenze interne e l’ecosistema di partner.

Oltre alla revisione della strategia, per le aziende del settore sarà imprescindibile un riallineamento del proprio modello operativo, lo sottolinea nella nota stampa il partner di Bain & Company, Leonardo Scamazzo: “I modelli prevalenti fino ad oggi, caratterizzati da strutture organizzative rigide e processi complessi, spesso governati da funzioni operanti a silos, si prestavano infatti a portafogli ampi, diversificati e a un mercato stabile con domanda in perenne crescita, situazione molto diversa dal contesto attuale”.

Da un lato c’è infatti la transizione energetica, con la maggior parte delle major che si sta impegnando nella phase-down delle emissioni nette di gas serra entro il 2050; dall’altro, le aziende devono fare i conti con la crescente volatilità e incertezza dei mercati: “In Europa, ad esempio, il conflitto russo-ucraino ha riportato alla ribalta il tema della sicurezza degli approvvigionamenti ed è divenuto prioritario sviluppare rapidamente nuovi giacimenti di gas oltre che accelerare sulle fonti alternative”, si legge nella nota.

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Organizzazione e risorse umane qualificate

La scarsità di risorse qualificate e la difficoltà ad accedervi renderà necessario valorizzare al meglio le competenze tecniche presenti in azienda. Infine, la rinnovata attenzione verso fonti come gas e Gnl potrebbe portare alla creazione di nuove linee di business dedicate.

Affinché l’industria possa portare avanti questa trasformazione in modo strutturale e di lungo periodo, gli operatori upstream dovrebbero riallineare il proprio modello operativo in base ad alcuni principi guida evidenziati nell’analisi:

• potenziare l’agilità dell’organizzazione, tramite l’introduzione di nuovi modi di lavorare volti a promuovere la collaborazione cross-funzionale, l’innovazione e l’imprenditorialità;
• semplificare i processi interni in ottica zero-based, ad esempio: eliminando attività a basso valore aggiunto, rivedendo criticamente i livelli di servizio e spingendo sull’automazione;
• aumentare il focus sul gas e il Gnl, in linea con le evoluzioni del contesto geo-politico;
• valorizzare le capacità tecniche, tecnologiche e di innovazione, focalizzando le risorse altamente specializzate sui servizi a più alto valore aggiunto per l’azienda e i partner.

Alcune aziende leader del settore hanno già intrapreso i primi passi in un percorso di trasformazione per adattarsi al nuovo contesto, creando ad esempio team cross-funzionali dedicati ai principali asset e che, lavorando in modalità agile, sono chiamati a individuare soluzioni innovative per massimizzarne il valore. Al fine di valorizzare le competenze tecniche, molti operatori hanno concentrato le risorse altamente specializzate in centri di eccellenza trasversali a diverse linee di business. Infine, come mostra l’analisi, altri player hanno aggregato tutte le attività relative al gas in un’unica business unit integrata lungo tutta la value chain.

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